Затраты надо превращать в инвестиции

Последние посты были какими-то удручающими для владельцев бизнеса :) Я использовал в своей заметке слово «затраты», потому что так, к сожалению, обычно бывает. А вот Илья использовал слово «вложения» — это то, что должно быть.

К сожалению, тратить надо. К счастью, есть возможности превращать эти затраты в инвестиции.

Если Вам необходимо тратится на персонал — значит, надо оптимизировать работу персонала так,  чтобы могло быть оценено гостями. При заданной планке качества увеличивайте скорость обслуживания, в ход должно идти все и в этом как раз могут помочь современные технологии (об одной из них будет мой следующий пост). Гости это оценят, а гости — это деньги.

Если Вам необходимо тратится на систему учета — значит, изучите показатели, которые Вам необходимо отслеживать, добейтесь оперативного предоставления необходимой информации, будьте в курсе происходящего. Заставьте бэк-офис предоставлять Вам планы затрат, анализируйте затраты до того, как они произойдут. Тут тоже технологии должны работать на Вас. Звонок управляющему с вопросом «как дела?» не должен приводить к тому, что Вас ставят перед фактом в конце месяца о произведенных затратах.

Расчет дивидентов — о себестоимости продукции

Наконец обещанное продолжение о расчете дивидендов.

В прошлый раз я на пальцах постарался объяснить, что прибыль лучше считать по начислению, т.е. в расходы записываем не только то,  что на самом деле потратили, но и приобретенные обязательства к оплате. 

Но это не следует относить к товару! Потому что специфика общепита такова, что рестораны живут в долг у поставщиков. Да, иногда для реализации товара недостаточно отсрочки, которую предоставляют поставщики — но это как раз и есть один из показателей нормальной работы: если не укладываемся, значит, что-то идет не так.

Товар принимаем на склад к учету, но к расходу принимаем только сумму списанного товара. Кроме того, именно сумма списания непосредственно связана с суммой выручки.

Точнее, все списание делится на две части: непосредственно себестоимость продукции, отпущенной гостям (сюда также могут входить комплименты и некоторые другие статьи списания) и себестоимость  прочих убытков: питания персонала, испорченного товара, проработок и т.п.

Иногда владельцы (или управляющие) предпочитают заниматься самообманом и говорят: у нас персонал ест только «излишки», т.е. питание оплачено гостями. Так не бывает: это свидетельствует о неверных закладках в калькуляционных картах, которые обеспечивают столь большие излишки, что в них умещаются и прочие статьи списания. Этак можно вообще не вести учет и списывать товар просто по итогам инвентаризации!

Естественно, нужно стремится к тому, чтобы в общей массе списания вторая доля должна быть как можно меньше, но нужно помнить и понимать, что ее сократить фактически невозможно, а стало быть, чем меньше оборот, тем больше она играет в значении наценки и снижает прибыль.

И вернемся к прибыли: пока товар лежит на складе, мы за него не платим. Если мы накупили товара на 2 миллиона, а списали 1, то поставщикам и оплачиваем этот 1 миллион. Имеющийся товар мы теоретически можем вернуть; в случае с алкоголем — обычно и практически, в случае острой необходимости. И именно в этом случае владелец заинтересован следить за объемом списания товара и результатами инвентаризации: ведь любая трата — это сразу же трата из его кармана!

Учет требует затрат

В одном ресторане меня владелец постоянно встречает привычной фразой: «когда же вы нам уже начнете приносить прибыль?». На что также привычно отвечаю: «я не приношу прибыль, я ее только считаю!»

Надежда на увеличение прибыли вместе с установкой учета, да и еще и автоматическое ее увеличение — это наивность.

Если ресторан — некий транспорт, движущийся наугад впотьмах неизвестно куда, то система учета — это набор сенсоров, дающих информацию о том, куда этот транспорт движется, и как,  и каким образом.

Чем больше сенсоров — тем больше информации.  Но информация сама ничего не делает, рулить все равно придется!

И конечно, чем больше сенсоров хочется иметь — тем больше денег на них надо потратить.

А некоторые сенсоры требуют еще и специально обученного персонала. Поэтому учет всегда — это только затраты! Прибыль может получиться только в результате действий, совершенных на основании данных учета.

Так-то!

Расчет дивидендов

Смешная тема, правда?
А экономистам это читать будет еще смешнее.
Но еще более смешно, что очень многие владельцы под «прибылью за месяц» понимают остаток денег в кассе на конец месяца.
Я абсолютно серьезно. Только сегодня опять столкнулся, поэтому буду писать банальности.
Есть бизнесмены, которые имея какой-то свой уже прибыльный бизнес, решают зайти и в общепит. Таких подводит только нехватка информации по специфике ведения ресторанного бизнеса, но считать деньги они умеют. Иногда таких людей подводит самоуверенность, что «уж тут-то они сами разберутся». Конечно, иногда разбираются, но чаще — вылетают.
С такими людьми работать приятно, потому что они хватают на лету, твоего времени и своих денег на тебя тратят мало и все по делу.
Иногда, кстати, такие люди из конкретного проекта после нашего разговора быстро уходят, подсчитав, что к чему. А иногда даже на сомнительном проекте им в кайф побороться.
Сложнее со второй категорией — те, кто решил заняться ресторанами, получив где-то инвестиции. Иногда это те, кто уже работал в общепите в роли подчиненного. У этих людей нет экономических навыков, они профессионалы в своих сферах.
Так или иначе, нашей задачей становиться обучить их профессии владельца и побороть их бытовые понятия.
И подсчет прибыли или убытка — одна из первоочередных задач. По-крайней мере, самая интересная :)
Далеко в экономику мы при этом не стараемся закопаться, все-таки главное — объяснить логику процесса. Поэтому понятиями типа «валовая прибыль» и иже с ними мы стараемся не оперировать. Все-таки это уже следующий уровень — для тех, кому надо. Кроме того, подавляющее большинство предприятий общепита — малый бизнес с простой целью: «ты мне конкретную цифру скажи!»
Итак, хватит болтовни! Вперед, на амбразуры!
Как прибыль, так и расход, можно считать «по поступлению», а можно — «по начислению». Есть и другие методы, но для рассмотрения сейчас достаточно этих.
«По поступлению» — самый простой. Пришли деньги в кассу — приход. Ушли — расход.
Пока мы работаем с растущим или стабильным оборотом, эта схема работает. Но как только отчетные периоды начинают сильно рвать между собой по показателям, все превращается в престранную картину.
Рассмотрим условный пример.
Допустим, в июле ресторан заработал 100 рублей. Сотрудникам заплатили за работу за июнь (платится ведь зарплата за предыдущий месяц) 30 рублей. Себестоимость продукции — еще 20 рублей. Для простоты предположим, что других расходов нет (если помещение в собственности, то это очень грубо приближенная, но в целом верная картина — эти статьи расходов самые крупные; если помещение в аренде, то сюда добавляется и аренда).
Прибыль составила 50 рублей.
В августе наступил мертвый сезон — жара, смог, отпуска, гостей нет. Для экономии распустили персонал так, что заработный фонд уместился в 10 рублей.
Заработали за август 30 рублей. Из них себестоимость — 10 рублей, заработная плата — 30 рублей??? Ага. Мы ведь платим зарплату за июль, правильно? Получается, что мы сработали в убыток и наша экономия отразится только в сентябре.
С одной стороны, если отчетный период взять большой, то картина сгладится. Но с другой, нам надо вынуть из собственного кармана еще 10 рублей, чтобы покрыть убытки. Ах, если бы знать и не выгребать всю прибыль в июле!
(Такое ощущение, что пишу учебник для первого класса. «У Пети было три яблока…»)
Правильнее для ресторана, конечно, считать по начислению.
То есть: в приход ставим те деньги, которые заработали, даже если их еще не получили (классический простой пример: кредитные карты — снимаем с клиента в один день, на расчетный счет они поступают позже).
Точно также в расход считаем те деньги, которые потратили или приняли обязательства потратить. Понятно, что если в одном месяце мы учли расход как принятые обязательства, то в другом, когда мы эти обязательства исполним, их второй раз к расчету прибыли принимать не надо.
Угу, получаем обычную для бухгалтерии картину: баланс средств по счетам отдельно, а расчет прибыли или убытка отдельно.
Ну и уточню сразу: в управленческом учете достаточно считать по начислению только переменные расходы. Если арендная плата из месяца в месяц одна и та же, то удобнее считать ее по уплате (в строгом бухгалтерском учете вольности не проходят). Хотя для улучшения понимания картины полезно такие «постоянные расходы за прошлые периоды» вынести в отдельный раздел.
Переменных расходов, за которыми надо следить, обычно немного. Это:
- Заработная плата;
- Коммунальные платежи;
- Налоги (они могут быть не очень-то и переменными, но подробности ниже);
- Себестоимость продукции (тоже подробности позже).
Может быть что-то еще, специфическое для конкретного заведения.
Важно, что переменные расходы можно планировать, исходя из оперативной ситуации.
С налогами несложно: они платятся не каждый месяц, поэтому чтобы раз в квартал не ставить в расход крупную сумму, разумно ее «размазать» по всем трем месяцам.
С себестоимостью продукции отдельный разговор. Он состоится в следующий раз.