Ошибки бухгалтера-калькулятора

Писал одну статью, посвященную ошибкам учета, не уместился по количеству знаков, пришлось выбросить.

…1. очень часто привычные методы работы бухгалтера-калькулятора делают невозможным оценку оборота закупленного сырья, так как к реально покупаемому товару прибавляются излишки производства, а при списании взаимозаменяемость товаров используется слишком широко;

2. иногда после проведенного списания невозможно посмотреть наценку, так как сотрудник не разобрался в функциях программы и неверно использует «списание по себестоимости»;

3. опять же, распространен случай, когда получаемые данные по программе учета не поддаются перекрестной сверке с иными используемыми программами («R-Keeper» и «1С» в моем примере).

 

Развитие и ошибки

Встречался вчера с хорошими клиентами. Имеют успешный ресторан, хотят открыть еще один. Все бы ничего, но сразу сделана глобальная ошибка, которая аукнется долгим трудом и потраченными километрами нервов.

Дело в том, что задача по набору ключевого персонала нового ресторана  поручена топ-менеджменту  имеющегося ресторана.

Что будет происходить? Будет набран новый персонал, которому расскажут про отлично поставленную работу в имеющемся ресторане (это так и есть) и потребуют аналогичным результатов. Более того, новый персонал набирается непосредственно перед стартом и будет сразу брошен в бой.

При этом, я уверен, будут пытаться требовать и создавать аналогичные  процессы, забыв и про то, что новый ресторан — не клон имеющегося, и про то, что новый персонал знаком с этими процессами только на словах.

Пройдет немало времени, прежде чем станет ясно, что на новом месте надо подстраиваться под новые процессы.

Так делать нельзя. А как нужно? Есть два варианта. Один — взять новых сотрудников заранее, месяца за три и дать им повариться в нынешнем коллективе. После этого отправить на новый объект. Это плохой вариант, потому что контроллеры  из нынешнего топ-менеджмента по-прежнему будут не в курсе особенностей нового заведения.

Второй вариант — самим отправиться поднимать новый объект, а на прежнем месте оставить новых, обученных сотрудников.  Контролировать те процессы, которые ты знаешь, в разы легче, но именно такому развитию событий нынешний топ-менеджмент будет сопротивляться изо всех сил: потому что им тогда придется работать!

Но этот вариант — единственный, при котором владелец бизнеса может быть уверен, что для получения результата будет сделано все возможное.

И склонить нынешний персонал  к такому сценарию в его силах. Главный аргумент -  потом работы по разгребанию всего, что успеют понаворотить новые сотрудники, лягут на «контроллеров» и работы этой будет гораздо больше, чем если сразу все сделать нормально. Конечно, человеческая природа старается оттянуться все до последнего и будет найдено немало отговорок, люди будут избегать работы, надеясь, что «оно как-нибудь само рассосется».

Но владелец себе такой роскоши позволить не может, старт у ресторана всего один раз и риски должны быть сведены к минимуму. К сожалению, владелец почти всегда не склонен всерьез рассматривать плохой вариант развития событий, находится в приподнятом настроении перед открытием, ругаться с сотрудниками не хочет, склонен с ними соглашаться, что избранный путь замечателен и тоже надеется, что все будет хорошо.

Что ж, управление собой — тоже задача владельца.