Затраты надо превращать в инвестиции

Последние посты были какими-то удручающими для владельцев бизнеса :) Я использовал в своей заметке слово «затраты», потому что так, к сожалению, обычно бывает. А вот Илья использовал слово «вложения» — это то, что должно быть.

К сожалению, тратить надо. К счастью, есть возможности превращать эти затраты в инвестиции.

Если Вам необходимо тратится на персонал — значит, надо оптимизировать работу персонала так,  чтобы могло быть оценено гостями. При заданной планке качества увеличивайте скорость обслуживания, в ход должно идти все и в этом как раз могут помочь современные технологии (об одной из них будет мой следующий пост). Гости это оценят, а гости — это деньги.

Если Вам необходимо тратится на систему учета — значит, изучите показатели, которые Вам необходимо отслеживать, добейтесь оперативного предоставления необходимой информации, будьте в курсе происходящего. Заставьте бэк-офис предоставлять Вам планы затрат, анализируйте затраты до того, как они произойдут. Тут тоже технологии должны работать на Вас. Звонок управляющему с вопросом «как дела?» не должен приводить к тому, что Вас ставят перед фактом в конце месяца о произведенных затратах.

В персонал надо вкладывать

Вы управляете рестораном, кафе, баром или каким-то другим предприятием общественного питания. Вы понимаете, что лицо Вашего заведения – Ваш обслуживающий персонал – официанты и бармены. Поэтому, Вы отобрали самых замечательных, на Ваш взгляд, ребят, которые за некоторую зарплату, да и за неплохие чаевые будут трудиться как пчелки. А следить за их работой – на это у Вас первоклассные менеджеры. Вроде, все идеально – заведение открылось, люди работают.
И вот из-за того, что у многих появляется мысль «Все идеально! Я молодец, что собрал такую команду!», коллектив «тухнет». Процесс работы с коллективом это не НАШЕЛ-АДАПТИРОВАЛ-КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ. Во-первых, то, как работает с персоналом менеджер тоже надо контролировать. А с персоналом и вправду НАДО РАБОТАТЬ. Этот процесс нельзя наладить как часы и «забить». Вы скажите, что как раз на это у Вас и есть менеджер, который получает свою порцию кнута, если кто из его подчиненных провинился. Но, оглядываясь на мной многолетний опыт, скажу, что вертикаль управления директор-менеджер-официант/бармен никогда хорошо работать не будет. Необходимо еще и стороннее влияние на процесс управления обслуживающим персоналом. И самый главный аргумент в пользу моим словам – качество оказываемых услуг нельзя проверить на себе. Если Вы сами сядете за стол, чтобы официант Вас обслужил «от и до», то, во-первых, он будет стараться как никогда сделать все на 5+, и, во-вторых, может разволноваться как студент при сдаче зачета и допустит кучу ошибок, из-за чего Вы, разъяренный, можете даже и уволить его, хотя и знать не будете, что виной всему волнение, и этот же официант на самом деле в работе ни одной ошибки не допускает.

Первое, что хотел этим сказать – периодически полезно проводить взгляд со стороны. И эксперт, который будет оценивать работу персонала, должен не только указать на допущенные ошибки, но и дать рекомендации по их устранению и введению мер, способных минимизировать возможность допущения таких ошибок персоналом в дальнейшем.

Второе – обслуживающий персонал всегда должен находиться в процессе обучения. Повторюсь – это лицо заведения. Официанты и бармены должны относиться к клиентам заведения как к гостям, которые пришли лично к ним домой, а хозяина дома знают о своем жилище все. Так и официант должен знать ответы на все вопросы, который может гость вообще может задать касаемо Вашего заведения. И, словно студент, который через неделю уже забудет пройденный материал, официант также может забыть о том, чему его обучали на тренинге. И тут не его вина – обучение персонала должно проходить постоянно. И очень полезно, если обучение проходит не только Вашими силами, а, временами, для этого привлекаются профессиональные консультанты. Не знаю, как к этому процессу относятся другие консультанты, но я всегда вкладываюсь в оценку и обучение персонала настолько, чтобы самому было приятно приходить в данное заведение.

А вообще о работе с линейным персоналом можно говорить вечно — как и осуществлять процесс управления его представителями.

Расчет дивидентов — о себестоимости продукции

Наконец обещанное продолжение о расчете дивидендов.

В прошлый раз я на пальцах постарался объяснить, что прибыль лучше считать по начислению, т.е. в расходы записываем не только то,  что на самом деле потратили, но и приобретенные обязательства к оплате. 

Но это не следует относить к товару! Потому что специфика общепита такова, что рестораны живут в долг у поставщиков. Да, иногда для реализации товара недостаточно отсрочки, которую предоставляют поставщики — но это как раз и есть один из показателей нормальной работы: если не укладываемся, значит, что-то идет не так.

Товар принимаем на склад к учету, но к расходу принимаем только сумму списанного товара. Кроме того, именно сумма списания непосредственно связана с суммой выручки.

Точнее, все списание делится на две части: непосредственно себестоимость продукции, отпущенной гостям (сюда также могут входить комплименты и некоторые другие статьи списания) и себестоимость  прочих убытков: питания персонала, испорченного товара, проработок и т.п.

Иногда владельцы (или управляющие) предпочитают заниматься самообманом и говорят: у нас персонал ест только «излишки», т.е. питание оплачено гостями. Так не бывает: это свидетельствует о неверных закладках в калькуляционных картах, которые обеспечивают столь большие излишки, что в них умещаются и прочие статьи списания. Этак можно вообще не вести учет и списывать товар просто по итогам инвентаризации!

Естественно, нужно стремится к тому, чтобы в общей массе списания вторая доля должна быть как можно меньше, но нужно помнить и понимать, что ее сократить фактически невозможно, а стало быть, чем меньше оборот, тем больше она играет в значении наценки и снижает прибыль.

И вернемся к прибыли: пока товар лежит на складе, мы за него не платим. Если мы накупили товара на 2 миллиона, а списали 1, то поставщикам и оплачиваем этот 1 миллион. Имеющийся товар мы теоретически можем вернуть; в случае с алкоголем — обычно и практически, в случае острой необходимости. И именно в этом случае владелец заинтересован следить за объемом списания товара и результатами инвентаризации: ведь любая трата — это сразу же трата из его кармана!

Учет требует затрат

В одном ресторане меня владелец постоянно встречает привычной фразой: «когда же вы нам уже начнете приносить прибыль?». На что также привычно отвечаю: «я не приношу прибыль, я ее только считаю!»

Надежда на увеличение прибыли вместе с установкой учета, да и еще и автоматическое ее увеличение — это наивность.

Если ресторан — некий транспорт, движущийся наугад впотьмах неизвестно куда, то система учета — это набор сенсоров, дающих информацию о том, куда этот транспорт движется, и как,  и каким образом.

Чем больше сенсоров — тем больше информации.  Но информация сама ничего не делает, рулить все равно придется!

И конечно, чем больше сенсоров хочется иметь — тем больше денег на них надо потратить.

А некоторые сенсоры требуют еще и специально обученного персонала. Поэтому учет всегда — это только затраты! Прибыль может получиться только в результате действий, совершенных на основании данных учета.

Так-то!

В чем заключается работа бармена?

Главной обязанностью бармена является обслуживание гостей непосредственно за барной стойкой и/или приготовление и отдача напитков на «сервис». Еще в обязанности входит: составление заказов на продукцию, принятие товара со склада, контроль ротации товаров в баре, поддержание чистоты рабочего места, возможно работа с кассой… и другое.
Но это Вы так думаете, а не сами бармены.
Если в заведении нет контактной стойки, то бармен считает своей прямой обязанностью набраться опыта и свалить работать как можно скорее в такое заведение, и чем больше проходимость в заведении – тем лучше. И это далеко не из-за чаевых. Бармены в заведениях с контактной барной стойкой уверены, что их обязанность заключается в том, чтобы как можно больше денег провести «мимо кассы» и не попасться на этом.
Еще в студенческие времена мне приходилось работать барменом, что очень помогло мне в работе заместителем управляющего рестораном. Я знал если не все, то многие способы увидеть воровство как барменом, так и вообще кем-то персонала. Схем много, их полно. И уж поверьте на слово – никакие видеокамеры, ежедневное снятие остатков и другие способы не спасут заведение от воровства. Если сделать процесс слежения за персоналом, в частности барменов, с целью недопущения воровства в ресторане, то эффект будет всего пару дней, а может и меньше, если ребята работают толковые – они без стыда и совести придумают, как обойти эту систему.
Особенно мне смешны видеокамеры, которые висят над баром. Факт отдачи заказа гостю и принятия денег от него будет зафиксирован, но камера не знает, что за заказ был отдан, и сколько денег дошли до кассы. На камере видно, как он положил деньги в карман? – чаевые!
Я никогда не упрекну друга-бармена, к которому пришел в гости, когда, сидя у него за стойкой, вижу как он умело «рассчитывает» гостей, но, в других заведениях я получаю огромное удовольствие от того, что, находясь в гостях у людей, которых я консультировал по вопросам борьбы с воровством со стороны барменов да и вообще персонала, вижу, что у них в этом плане проблем нет.

Обучение R-Keeper

Обучаться R-Keeper с целью предотвратить воровство в ресторане — это все равно, что обучаться работе с дрелью с целью предотвратить воровство строителями.

Нет, конечно, определенные вещи знать надо. Какие отчеты смотреть, какая безопасность должна быть. Но к техническим возможностям это не имеет никакого отношения.

Аналогии всегда хромают, но вот еще одна: водителю и автомеханику требуются разные навыки и умения.

Вообще, на практике персонал в ресторане ворует не трогая систему автоматизации. Зачем? Есть масса гораздо более простых способов. Да, хитрецы встречаются,  но это статистическая редкость и чтобы их обнаружить, нужны не просто знания — нужен опыт.

А если в ресторане даже охраны на служебном входе нет…  Какой там R-Keeper! Внесут и вынесут и так все, до чего дотянутся. Видеонаблюдение не спасает вообще, это тоже всего лишь тупой инструмент и его тоже обходят.

Нельзя проигнорировать какую-то составляющую и успокоиться на том, что хорошо сделана какая-то часть. Это все равно, что не построить одну из стен дома и радоваться, что отлично сделаны другие три. Вот на этот раз аналогия очень правильная. Оставите хоть одну лазейку — через нее деньги и вынесут.  Защита должна быть полной, иначе это не защита, а ее имитация.

Знакомая-ресторатор сказала одну правильную вещь: «Я буду доверять персоналу, когда будет сделано все, чтобы не ввести его в искушение».

Ошибки бухгалтера-калькулятора

Писал одну статью, посвященную ошибкам учета, не уместился по количеству знаков, пришлось выбросить.

…1. очень часто привычные методы работы бухгалтера-калькулятора делают невозможным оценку оборота закупленного сырья, так как к реально покупаемому товару прибавляются излишки производства, а при списании взаимозаменяемость товаров используется слишком широко;

2. иногда после проведенного списания невозможно посмотреть наценку, так как сотрудник не разобрался в функциях программы и неверно использует «списание по себестоимости»;

3. опять же, распространен случай, когда получаемые данные по программе учета не поддаются перекрестной сверке с иными используемыми программами («R-Keeper» и «1С» в моем примере).

 

Расчет дивидендов

Смешная тема, правда?
А экономистам это читать будет еще смешнее.
Но еще более смешно, что очень многие владельцы под «прибылью за месяц» понимают остаток денег в кассе на конец месяца.
Я абсолютно серьезно. Только сегодня опять столкнулся, поэтому буду писать банальности.
Есть бизнесмены, которые имея какой-то свой уже прибыльный бизнес, решают зайти и в общепит. Таких подводит только нехватка информации по специфике ведения ресторанного бизнеса, но считать деньги они умеют. Иногда таких людей подводит самоуверенность, что «уж тут-то они сами разберутся». Конечно, иногда разбираются, но чаще — вылетают.
С такими людьми работать приятно, потому что они хватают на лету, твоего времени и своих денег на тебя тратят мало и все по делу.
Иногда, кстати, такие люди из конкретного проекта после нашего разговора быстро уходят, подсчитав, что к чему. А иногда даже на сомнительном проекте им в кайф побороться.
Сложнее со второй категорией — те, кто решил заняться ресторанами, получив где-то инвестиции. Иногда это те, кто уже работал в общепите в роли подчиненного. У этих людей нет экономических навыков, они профессионалы в своих сферах.
Так или иначе, нашей задачей становиться обучить их профессии владельца и побороть их бытовые понятия.
И подсчет прибыли или убытка — одна из первоочередных задач. По-крайней мере, самая интересная :)
Далеко в экономику мы при этом не стараемся закопаться, все-таки главное — объяснить логику процесса. Поэтому понятиями типа «валовая прибыль» и иже с ними мы стараемся не оперировать. Все-таки это уже следующий уровень — для тех, кому надо. Кроме того, подавляющее большинство предприятий общепита — малый бизнес с простой целью: «ты мне конкретную цифру скажи!»
Итак, хватит болтовни! Вперед, на амбразуры!
Как прибыль, так и расход, можно считать «по поступлению», а можно — «по начислению». Есть и другие методы, но для рассмотрения сейчас достаточно этих.
«По поступлению» — самый простой. Пришли деньги в кассу — приход. Ушли — расход.
Пока мы работаем с растущим или стабильным оборотом, эта схема работает. Но как только отчетные периоды начинают сильно рвать между собой по показателям, все превращается в престранную картину.
Рассмотрим условный пример.
Допустим, в июле ресторан заработал 100 рублей. Сотрудникам заплатили за работу за июнь (платится ведь зарплата за предыдущий месяц) 30 рублей. Себестоимость продукции — еще 20 рублей. Для простоты предположим, что других расходов нет (если помещение в собственности, то это очень грубо приближенная, но в целом верная картина — эти статьи расходов самые крупные; если помещение в аренде, то сюда добавляется и аренда).
Прибыль составила 50 рублей.
В августе наступил мертвый сезон — жара, смог, отпуска, гостей нет. Для экономии распустили персонал так, что заработный фонд уместился в 10 рублей.
Заработали за август 30 рублей. Из них себестоимость — 10 рублей, заработная плата — 30 рублей??? Ага. Мы ведь платим зарплату за июль, правильно? Получается, что мы сработали в убыток и наша экономия отразится только в сентябре.
С одной стороны, если отчетный период взять большой, то картина сгладится. Но с другой, нам надо вынуть из собственного кармана еще 10 рублей, чтобы покрыть убытки. Ах, если бы знать и не выгребать всю прибыль в июле!
(Такое ощущение, что пишу учебник для первого класса. «У Пети было три яблока…»)
Правильнее для ресторана, конечно, считать по начислению.
То есть: в приход ставим те деньги, которые заработали, даже если их еще не получили (классический простой пример: кредитные карты — снимаем с клиента в один день, на расчетный счет они поступают позже).
Точно также в расход считаем те деньги, которые потратили или приняли обязательства потратить. Понятно, что если в одном месяце мы учли расход как принятые обязательства, то в другом, когда мы эти обязательства исполним, их второй раз к расчету прибыли принимать не надо.
Угу, получаем обычную для бухгалтерии картину: баланс средств по счетам отдельно, а расчет прибыли или убытка отдельно.
Ну и уточню сразу: в управленческом учете достаточно считать по начислению только переменные расходы. Если арендная плата из месяца в месяц одна и та же, то удобнее считать ее по уплате (в строгом бухгалтерском учете вольности не проходят). Хотя для улучшения понимания картины полезно такие «постоянные расходы за прошлые периоды» вынести в отдельный раздел.
Переменных расходов, за которыми надо следить, обычно немного. Это:
- Заработная плата;
- Коммунальные платежи;
- Налоги (они могут быть не очень-то и переменными, но подробности ниже);
- Себестоимость продукции (тоже подробности позже).
Может быть что-то еще, специфическое для конкретного заведения.
Важно, что переменные расходы можно планировать, исходя из оперативной ситуации.
С налогами несложно: они платятся не каждый месяц, поэтому чтобы раз в квартал не ставить в расход крупную сумму, разумно ее «размазать» по всем трем месяцам.
С себестоимостью продукции отдельный разговор. Он состоится в следующий раз.

Пунктик

Приехали вчера клиенты на презентацию, практически всей бухгалтерией, демонстрировал им всю систему R-Keeper/StoreHouse последовательно, от создания меню в «Редакторе» до отчетов Shouse.
Так получилось, что бухгалтер-калькулятор с их стороны уже имеет опыт работы в StoreHouse.
Опять же, так получилось, что заговорили про отрицательные остатки, излишки и что с ними делать. Бухгалтер сказала про приходование в приходную накладную… и меня понесло.
Блин, сидят клиенты, их облизывать надо и поддакивать, а я публично «строю» их сотрудницу, что она неправильно работает.
Потом было немного стыдно, когда очевидцы мне рассказали, как это выглядело со стороны.
Но я натура увлекающаяся и уже действительно много раз сталкиваясь с невозможностью анализа поступления товара из-за работы с излишками через поступление, объясняю недостатки этого метода всем и каждому.
Хотя, конечно, учитывая невысокую грамотность вышестоящего руководства в большинстве заведений насчет возможностей аналитики в StoreHouse (а кто бы их учил) — можно было бы давно успокоится и пусть себе все работают, как хотят.
Но на моих объектах — ни-ни. Только сличительные ведомости.

Качество стоит дорого

Было опубликовано мной недавно на форуме, но я думаю, что здесь этому тексту самое место.

Один клиент своим недовольством напомнил, что давно хотелось поведать одну историю. Сочинил сам. Рассказываю от первого лица.

«Открыл ресторан. Хороший шеф-повар, быстрое обслуживание, клиенты идут. Заходит знакомый.
- Привет! Классный у тебя ресторан! А я тут по соседству открыл IT-контору, у меня серьезный бизнес, большие деньги, 200 человек, все хотят кушать. Давай они к тебе будут ходить на бизнес-ланч? Я ищу способы, как сократить расходы на питание. Мне нужно дешево, но хорошо.
Уже про себя вздыхаю, но молчу. 200 клиентов ежедневно — это хороший оборот. А знакомый продолжает:
- Давай только они не сами тебе будут платить, а я ежемесячно тебе буду перечислять по факту, кто сколько ходил.
Ударили по рукам.
Первый месяц показал, что во-первых, ходят не 200 человек, а 100. Ну да ладно, все равно неплохо. Хотя прежние клиенты теряются в этой массе и качество обслуживания слегка упало. Оперативно нанял еще поваров, еще официантов. Выкрутились, держимся. Правда, фонд заработной платы распух прилично, что съел почти всю прибыль, но впереди маячат перспективы.
Выставил счет за обслуживание. Месяц ждал оплаты, к концу второго месяца наконец получил — знакомый все отговаривался, что ему надо заплатить налоги, зарплату, аренду и прочее. Мне тоже надо было, но что делать? Ждал.
На третий месяц посетители конкретно от этого знакомого заворчали, что дескать, качество не очень. Что они хотели от бизнес-ланча по бросовым ценам? Что характерно, никто за свои деньги брать иную еду по обычному меню не стремился.
Оплату за второй месяц тоже терпеливо ждал. Вместо оплаты — недовольный звонок знакомого:
- Почему так дорого?
Сели, посчитали.
- Нет. Корми моих по специальному меню. Вот ценовой порог, буду тебе платить по 50 рублей за человека.
Сошлись на 100. Десять тысяч рублей в день — ни о чем, зато зал гарантировано заполнен. Ну и 20 рабочих дней — как никак, 200 тысяч.
В начале четвертого месяца наконец получил оплату за второй. Ходить стало еще меньше людей: не всех устроило понижение качества. Заготовки «специального меню» стали оставаться и пропадать. Плюнул и поднял качество, наценка минимальная, но зато без потерь и мороки меньше. Хорошие обороты с поставщиками по продуктам позволяли выбивать скидки.
Худо-бедно так тянулось год. Финансовое положение было скверное, прибыль исчезла, бизнес балансировал на грани убыточности и я всерьез подумывал его оставить. Ситуацию как-то спасали только немногочисленные банкеты, которые проводились на должном уровне, хотя из-за посредственного качества обедов о моем заведении пошла дурная слава. Новые клиенты из опаски не шли, хотя прежние в основном были довольны. Конечно, они исправно платили, и конечно, у них был приоритет в обслуживании.
Знакомый под различными предлогами всячески задерживал платежи. Обычно это мотивировалось «я же оптовый покупатель». Мысль, что я не картошку отгружаю, а произвожу штучный продукт, причем у меня же ресторан, а не столовая, всех обслуживают официанты персонально и такой «опт» влечет у меня заметные накладные расходы — так вот, такая мысль была ему недоступна.
На очередной встрече он уже без стеснения мне выговаривал:
- У тебя готовят плохо. Мои люди ждут обслуживания по полчаса, опаздывают на работу с обеда. Я из-за тебя терплю убытки. Наведи у себя порядок! Выстрой грамотно рабочие процессы! Почему у тебя официанты до сих пор не выучили, кто из моих сотрудников что любит есть?
К этому времени я спокойно воспринимал подобные речи. Хватило подготовки от выслушивания недовольства от его работников. На момент разговора он мне должен был оплату за три месяца; его работники требовали к себе такого же отношения, как клиенты, оставляющие по несколько тысяч за раз, не говоря уже о чаевых. Мой шеф-повар проворовался и уволился в одночасье, оставив за собой по результатам инвентаризации недостачу на десятки тысяч рублей. Открыл рядом кафе. Туда же ушли некоторые официанты.
Через месяц поставщики подняли цены и я их тоже поднял. Мой знакомый не согласился и ушел обслуживаться к моему бывшему шеф-повару.
Я вздохнул с облегчением, уволил половину кухни и прочего персонала. Взял другого шеф-повара, которого сделал соучредителем. И тут же стал опять получать прибыль.
А от недовольного знакомого ждал оплаты долгов еще полгода.
А еще через полгода его сотрудники стали есть на рабочем месте продукты быстрого приготовления.
Впрочем, когда совсем мучает гастрит, они приходят поесть ко мне. У меня вкусно кормят.»

Это история почти абсолютно правдива. Я немножко смял временные рамки ради стройности повествования, но выдумки здесь никакой. Естественно, я не открывал никаких ресторанов. Все ровно наоборот: я владелец IT-бизнеса, «компьютерщиков», а знакомый — как раз владелец сети ресторанов.

История эта произошла уже давно и сочинил я эту аналогию давно, но вот лень было написать. А сегодня услышал: «…меня не устраивает такое отношение, Вы мне должны…» — от человека, который иногда платит мне три тысячи рублей, чтобы Я РЕШИЛ ЕГО ПРОБЛЕМУ. Кто кому должен?
Да, мы ценим каждого клиента. Но, если грубо, нельзя платить врачу только тогда, когда у тебя что-то заболело. Тогда врачей не будет. Врач хочет кушать постоянно. А вы думаете, зачем придумали «профилактику»? Не говоря уже о том, что врач найдет другого пациента, а пациент без врача — ну если не умрет, то помучается.

Я не стану больше приводить аналогий, они не всегда корректны. К тому же, увы, мой бизнес зарабатывает на чужих проблемах, тогда как рестораны в основном приносят радость или хотя бы удовлетворяют потребности.
Наша же работа воспринимается как паразитирование: «как, Вам ОПЯТЬ надо платить?»
Да, надо. А если нужно особое отношение — то платить много. И не раз, а постоянно. Но часто слышу: «я заплатил(а) не три копейки, Вы мне должны бесплатно».
Вдогонку рекомендую (не мое): Как должно быть и как на самом деле происходит.